A l'intérieur de Microsoft
Quand le géant passe à l'action
Laurent POULAIN
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Quand Microsoft utilise ses
ressources disponibles pour arriver aux fins que lui dicte sa culture,
c'est toute l'informatique qui tremble.
Culture / Ressource / Action Un opportunisme qui payeSi Microsoft n'est pas arrivé au rang où il est aujourd'hui par la qualité de ses produits, ce n'est pas non plus par hasard. C'est avant tout parce que le géant de Redmond a su faire preuve d'opportunisme et saisir toutes les occasions qui se présentaient. Voici les trois étapes-clés de la vie du numéro un du logiciel au cours desquelles celui-ci a parfaitement manoeuvrer pour arriver au niveau où il est. La naissance du PCEn 1981, lorsque IBM rechercha un partenaire pour fournir à son PC un système d'exploitation, il alla d'abord demander à Digital Research qui avait déjà un système tout prêt, CP/M. Mais Digital Research, ne croyant pas à l'avenir du PC, déclina l'offre du géant d'Armonk. De son côté, une obscure compagnie nommée Microsoft, éditeur de MS-BASIC, n'avait elle aucun produit prêt sous la main. Mais elle en trouva un en un temps record (qu'elle acheta pour $50.000) et répondit présent. On connaît la suite... Cet épisode montre comment, en sachant à la fois se placer, exploiter la technologie des autres et faire preuve de ténacité, Microsoft a réussi à s'imposer auprès d'IBM. Le tournant PS/2L'opportunité suivante survint en 1987 lorsque IBM s'embourba avec son PS/2. Le fait que le PC n'ait été que très légèrement breveté permit à de nombreuses sociétés de sortir sur le marché des micro-ordinateurs compatibles PC (appelés à l'époque clones). Si ce mouvement amusa Big Blue dans un premier temps, celui-ci fut nettement moins content lorsque pour la première fois de son histoire sa branche micro-informatique fut déficitaire, du fait de la concurrence de compatibles PC moins chers et plus performants. Le géant d'Armonk décida alors qu'il était temps de remettre au pas l'industrie du PC qui s'était trop dangereusement émancipée. C'est ainsi qu' IBM conçu le PS/2, destiné a remplacer le PC, équipé de son système d'exploitation OS/2 (conçu conjointement avec Microsoft), destiné à remplacer MS-DOS. Bardé de licences, le PS/2 fut présenté comme un "clone killer", obligeant toute compagnie désirant sortir un compatible PS/2 à acheter la coûteuse licence à IBM. Autant dire que le géant d'Armonk comptait être sans pitié pour les clones taiwanais. Mais Big Blue n'eut pas ce plaisir. Car au lieu d'un "retour à l'ordre", IBM fit face à une fronde car l'industrie du PC rejeta massivement le PS/2, bien décidée à faire évoluer le PC avec ou sans Big Blue. C'est à partir de ce moment que Microsoft et Intel, jusqu'alors fidèles lieutenants d'IBM, décidèrent de faire cavalier seul et de détrôner IBM pour prendre le contrôle du PC. Car si les compatibles PC prenaient des parts de marché au géant d'Armonk, ils nécessitaient de toute façon un processeur et un système d'exploitation. C'est ainsi que Microsoft préféra se désengager du développement d'OS/2 pour se concentrer sur Windows et le torchon brûla réellement entre la firme de Bill Gates et IBM vers 1990. En ayant une fois de plus su se placer et du fait de sa volonté de conquérir le monde, Microsoft a su bouger à temps pour mieux imposer ses produits. InternetMais le plus fabuleux challenge imposé à Microsoft fut lors des années 1995 et 1996, lorsqu'il fut confronté à l'avènement d'Internet. Au cours de cet épisode, le géant de Redmond prouva qu'il était capable de complètement bouleverser ses habitudes avec une rapidité surprenante, même une fois installé sur le trône. Tout avait pourtant commencé comme pour IBM avec la montée en puissance du PC. En pleine effervescence avant la sortie de Windows 95, le numéro un du logiciel passa complètement à côté de l'avènement d'Internet. A cette époque, Bill Gates ne voyait pas l'intérêt de celui-ci, le considérant comme un réseau gratuit ("Il n'y a pas d'argent à se faire. En quoi est-ce un business intéressant?"). Il fallut qu'une poignée d'employés arrivent à le convaincre de l'importance du Réseau des réseaux et d'être présent sur ce marché pour que Redmond réagisse. Microsoft fit tout d'abord la même erreur qu'IBM: présenter un produit complètement propriétaire destiné à remplacer un standard de facto. La firme de Bill Gates annonça ainsi Microsoft Network (MSN), présenté comme le fossoyeur d'Internet. Le résultat fut le même que pour IBM et son PS/2: un bide retentissant et un rejet massif d'un monde grisé par une véritable révolution bâtie autour de standards ouverts. Mais le parallèle entre IBM face au PC et Microsoft face à Internet s'arrête là. Alors qu'il a fallut des années à Big Blue pour proposer avec le PowerPC une architecture un tant soit peu ouverte, il fallut seulement 6 mois à Bill Gates pour faire effectuer à sa compagnie un virage à 180°. Car Microsoft élabora alors une stratégie jusqu'alors inédite: supporter des standards externes et même des produits concurrents, ... pour mieux les contrôler (lire à ce sujet le dossier Je t'aime ô ennemi). Pour la firme de Bill Gates qui était habituée à complètement ignorer les produits et normes concurrents, ce retournement du faire office de véritable révolution. Ce mouvement se traduisit par de nombreuses décisions auxquelles personne n'était habitué. Tout d'abord Microsoft abandonna MSN sous sa forme initiale, délaissa ses protocoles 100% propriétaires et embrassa tous les standards d'Internet. Le géant de Redmond alla même jusqu'à acheter la licence de Java à Sun. Mais le fin du fin fut de proposer des produits gratuits. Si le premier employé de Microsoft qui proposa de distribuer des logiciels gratuits pour mieux attaquer le marché Internet fut traité de communiste par Bill Gates, cette pratique est désormais couramment pratiquée par le géant de Redmond, même si d'un point de vue de sa culture de l'argent on pourrait la qualifier de contre-nature. Mais il ne faut pas s'y tromper: Le géant de Redmond n'a aucunement modifié sa culture. Au contraire, elle est pleinement présente dans toute sa stratégie Internet:
Ses objectifs actuels ne sont pas en contradiction avec sa culture, tout simplement parce que le numéro un du logiciel n'a pas de stratégie induite par celle-ci. Il adopte sa stratégie à la réalité du milieu. Imposer sa plate-forme puis s'appuyer dessusLe numéro un du logiciel désirant devenir numéro un par n'importe quel moyen et sachant menotter ses partenaires, l'étape suivante est toute tracée: Microsoft commence par imposer sa plate-forme puis s'appuie dessus pour faire gagner ses normes et produits. La mécanique est bien rodée: une fois son système d'exploitation en position, le géant de Redmond l'utilise comme point d'appui pour pousser ses normes et ses autres produits. Le tout est extrêmement bien coordonné. Dès que la firme de Bill Gates sort une norme, celle-ci est automatiquement supportée par tous les autres produits Microsoft. Le système d'exploitation, possédant une base installée confortable, aide la norme à s'imposer et les autres produits à attaquer leur marché. Pour peu que les concurrents ignorent les nouveaux standards Microsoft, les produits du géant de Redmond ont toutes les chances de gagner du terrain. Par exemple, lors du temps de MS-DOS, le marché de la bureautique était dominé par Lotus et WordPerfect. Mais les deux éditeurs manquèrent la vague Windows (que l'on pourrait considérer comme une norme pour MS-DOS) au profit de Microsoft qui imposa Winword et Excel. Evidemment, les normes concurrentes (ou même les standards) ne sont que très rarement supportés par le géant de Redmond et les produits concurrents tout simplement ignorés. Cela permet de pousser le client à acheter une solution tout-Microsoft. On comprend mieux dans ce cas-là l'importance qu'a la plate-forme pour Microsoft et donc la nécessité pour lui de conquérir le marché du browser et du serveur Web. Ces deux produits représentant en effet la plate-forme du monde Internet, le numéro un du logiciel se doit d'imposer Internet Explorer et IIS s'il veut pouvoir dicter sa loi sur le Réseau des réseaux. S'attaquer à d'autres marchésQuand on désire rester le numéro un, et que l'on sait se placer, il faut sans cesse se remettre en question et observer comment évolue le marché afin de bouger avec. Et c'est ce que fait Microsoft. Le premier attrait qu'a vu le géant de Redmond dans Internet était le commerce électronique, et le fabuleux pactole à ramasser s'il arrivait à mettre la main sur les transactions passées sur Internet (on retrouve son idée d'une faible part sur un marché de masse). C'est ainsi que le numéro un du logiciel a été voir Visa, sa solution électronique sous le bras, en demandant une part sur les transactions effectuées par son produit. Visa préféra s'associer avec son rival MasterCard plutôt que de partager une partie du gateau avec Microsoft. Cet épisode a été très révélateur de la limite du rapport de force que peut avoir tout géant de l'informatique, aussi gros soit-il: ce n'est pas avec uniquement du logiciel qu'il arriverait à se faire passer comme indispensable. C'est ainsi que le géant de Redmond n'est plus seulement un éditeur de logiciel. C'est devenu une holding à part entière possédant des parts dans une constellations d'entreprises diverses. Outre les rachats de start-ups ayant développé des logiciels prometteurs, le numéro un du logiciel s'est lancé dans une campagne.
Pour de plus amples informations sur les différents achats de Microsoft, se reporter au dossier Acteurs et Alliances des futures Autoroutes de l'Information). (1) OEM (Other Equimpent Manufacturer): un produit vendu en OEM est un produit vendu par une compagnie tierce. Dans le cas de Microsoft, un produit OEM est un produit Microsoft vendu pré-installé avec un PC. |
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