Création et évolution d'un marché

Laurent POULAIN

Mais déterminer le futur géant d'un nouveau marché n'est pas toujours chose aisée, car les premiers venus sont rarement ceux qui réussissent au long terme^(a). L'important n'est pas d'être le premier sur un marché, mais le premier à sortir la bonne offre. Le cas de l'interface graphique est un très bon exemple, résumé par la célèbre phrase "Xerox invents, Apple markets, Microsoft sells" (Xerox invente, Apple rend populaire, et Microsoft vend).

Comment évolue un marché? Quels changements interviennent et entraînent une redistribution des cartes? Ce dossier étudie plusieurs raisons, en prenant pour exemples les marchés de la micro-informatique, d'Internet, et de Linux⁽¹⁾.

Un nouveau marché? Pour quels clients?

Une tendance, quelle qu'elle soit, ne touche pas tout le monde en même temps. On recense en général cinq catégories différentes de personnes, qui adoptent une tendance à des intervalles différents: les innovateurs, les adopteurs avancés, la majorité avancée, la majorité tardive, et les retardataires^(b). Dans le cadre de l'évolution d'un marché, deux catégories de clients nous intéressent: les pionniers (représentés par les innovateurs et les adopteurs avancés) et la majorité (majorité avancée, majorité tardive et retardataires).

Ces deux groupes ont en effet des comportements très différents. Les pionniers adhèrent à une nouvelle tendance du fait de sa nouveauté. Au contraire, la majorité rechigne à embrasser cette tendance exactement pour les mêmes raisons! Les premiers utilisateurs de Linux ont adopté ce système d'exploitation parce qu'il apportait quelque chose de nouveau. Au contraire, les entreprises ont pendant des années refusé d'utiliser Linux justement parce qu'il était nouveau (non compatible avec l'existant, solution non sure, etc.)

A noter que cette attitude n'est pas spécifique aux marchés économiques. On la retrouve par exemple dans le domaine de la mode: là où la majorité va refuser d'adopter une nouvelle tendance de peur de paraître ridicule, les pionniers qui vont lancer une mode sont des personnes qui justement ne veulent pas porter les mêmes vêtements que tout le monde. Ce n'est qu'une fois que la majorité verra que des pionniers reconnus (stars du show-biz, groupes de gens "cools") ont adopté la nouvelle mode qu'elle acceptera de se mettre au nouveau style.

Création d'un marché

En informatique, la création d'une tendance part d'une nouvelle technologie. Cette dernière n'intéressa dans un premier temps qu'une poignée de spécialistes. La micro-informatique a permit dans les années 70 à quelques passionnés de posséder un ordinateur chez eux, à une époque où tout autre ordinateur coûtait les yeux de la tête, même pour une entreprise. Internet a permit pendant des années aux militaires, puis à des universitaires de communiquer entre eux. Et Linux a permit à des informaticiens d'utiliser un système d'exploitation digne de ce nom sur leur PC.

Qui dit apparition d'un nouveau marché dit source potentielle de profit. C'est la raison pour laquelle le commerce fleurit très rapidement, aussi petit le marché soit-il. Même dans le cas de Linux où il n'a pas existé pas d'offre commerciale pendant des années, des compagnies se sont empressées de vendre des CD sur lesquels elles entassaient plusieurs distributions de Linux, ainsi que tous les utilitaires et applications dédiées qu'elles pouvaient trouver sur Internet. De même, les éditeurs de livres informatique n'ont pas attendu longtemps avant de publier des ouvrages sur Linux.

Bien souvent, les entreprises qui s'intéressent à un marché naissant sont des nouveaux venus, étant donné qu'un nouveau marché implique à la fois des faibles revenus à court terme et un fort degré d'incertitude à long terme. Mais ce n'est pas la règle. Certaines entreprises comme 3M favorisent la créativité en interne et peuvent être les pionniers sur certains marchés.

Quoi qu'il en soit, les débuts d'un marché sont marqués par un certain amateurisme, que ce soit au niveau des clients, des vendeurs et des offres. Les vendeurs pionniers ont souvent été créés par des utilisateurs mêmes (Apple a été créé par deux mordus d'informatiques), l'offre est nouvelle et la clientèle peu regardante sur les détails. Les premiers micro-ordinateurs, tout comme les premiers utilitaires Internet ou les premières distributions de Linux étaient loin d'être facile d'accès et loin d'être aussi perfectionnés qu'à l'heure actuelle. Mais lorsque l'on expérimente quelque chose de nouveau, on ne fait pas la fine bouche.

Passage à un marché de masse: besoin d'une modification de l'offre

Le passage d'un marché de pionnier à un marché de masse constitue bien évidemment une étape critique. Si cette transition n'est pas toujours atteinte (certains marchés restent perpétuellement des marchés de niche), une transition réussie implique toujours des bouleversements. La majorité étant vastement différente des pionniers, elle nécessite une offre différente. En d'autres termes, il y a une nécessité de transformation de l'offre. En informatique, cette modification est à la fois technique et commerciale. Technique, car l'utilisateur de masse est rarement aussi accro que le pionnier, et a donc besoin d'une offre plus simple. Commerciale car, en dehors des capacités techniques, la majorité a d'autres attentes. Là où le pionnier cherche la qualité et s'intéresse à l'aspect technique des choses, la majorité fait passer le côté pratique avant tout, tant pis si la qualité s'en ressent.

La maturité d'un marché va également de pair avec une uniformisation de l'offre, et ce pour plusieurs raisons. La première est une question de simplicité: le client appartenant à la majorité n'est pas intéressé par un choix trop vaste, car cela lui complique la vie et augmente sa crainte de faire un mauvais choix. Ensuite, lorsqu'un marché devient important, l'uniformisation permet de faire des économies d'échelles qui éclipsent bien souvent les avantages des offres propriétaires.

Pour Internet, la modification technique est venue avec le Web. La transformation commerciale est venue à la fois avec les portails et avec des ISP tels qu'America Online. Les utilisateurs pionniers d'Internet n'avaient à proprement parler pas besoin du Web ni de portail pour utiliser le Réseau des réseaux. Ils se connaissaient, savaient où trouver ce qu'ils cherchaient (petit groupe oblige), et n'ont jamais eu de problème à utiliser Gopher, FTP ou Telnet. La majorité, elle, se trouve dans une situation différente. Elle sait parfois vaguement se servir d'un ordinateur, ne sait pas où aller sur Internet et ne connaît personne à qui envoyer un email. Elle est donc tout naturellement attirée par des ISP tels qu'America Online qui promettent "Internet pour nous autres" ("Internet for the rest of us", le slogan d'AOL). Sur Internet, l'uniformisation s'est fait au niveau des services, où tous les sites Web se sont mis à proposer plus ou moins les mêmes fonctionnalités.

Pour la micro-informatique, la modification technique est venue avec l'interface graphique, qui a permit à l'utilisateur lambda de pouvoir utiliser plus facilement un ordinateur. La transformation commerciale est bien évidemment venue avec Microsoft qui a su vendre à la majorité son interface graphique, mais également avec IBM qui a fourni une uniformisation de l'offre avec le PC.

Pour Linux, la traduction est venue avec des compagnies comme Red Hat, qui ont à la fois apporté une procédure d'installation simplifiée, et ont fourni à la majorité (les entreprises) un visage rassurant: celui d'un interlocuteur commercial qui fournit un support technique traditionnel. Il est intéressant de noter que même Linux a subi une uniformisation lors de son passage en entreprise. Le nombre de distributions commerciales notables reste très limité, avec Red Hat largement en tête.

Redistribution des cartes

Lorsque cette transition intervient, le marché entre alors dans une phase plus mature. L'une des conséquences est une offre plus étoffée. Fini l'amateurisme (si cela une bonne chose est une autre histoire). Le PC de base actuel a peu grand chose à voir avec le PC original de 1981, et encore moins avec les micro-ordinateurs des années 70. Les distributions de Linux actuelles contiennent toutes les fonctionnalités d'un système d'exploitation commercial professionnel. Et pour ce qui est de la programmation d'applications Internet, on est passé du script CGI écrit en Perl (gratuit) au serveur d'application permettant la montée en charge distribuée sur plusieurs machines (payant, et parfois fort cher).

Mais le changement d'offre s'accompagne souvent d'une redistribution des cartes au niveau des acteurs commerciaux. Les acteurs historiques du marché doivent en effet s'adapter pour faire face au changement. En fait, très peu survivent. Il existe plusieurs raisons à cela.

Tout d'abord, les entreprises pionnières ont beaucoup de mal à s'habituer à un marché de masse, car cela signifie un public différent et des marges moindres. Apple a mis des années à se débarrasser de son désir de ne vendre que des machines de luxe, et n'a véritablement rebondi qu'avec l'iMac, machine de masse par excellence. Dans un domaine extra-informatique, les premiers magnétoscopes coûtaient $50.000, et n'étaient évidemment destinés qu'aux professionnels. Il a fallu que des compagnies comme JVC aient la vision d'un magnétoscope pour tous (et que la technologie permette de manufacturer des magnétoscopes à $500) pour que la transition ait lieu. Mais quant elle a finalement eu lieu, aucun des pionniers n'a survécu.

Ensuite, peu d'acteurs historiques n'ont pu s'adapter à l'uniformisation de l'offre. Si l'offre propriétaire offre des avantages, il est très difficile de résister aux économies d'échelles dont bénéficie une offre uniformisée. Parmi les constructeurs de micro-ordinateurs de l'avant-PC, beaucoup ont refusé l'uniformisation et ont persisté avec leurs offres propriétaires. D'autres, tels Atari, ont sorti une gamme PC sans trop y croire⁽²⁾. Enfin, certains constructeurs ont abandonné leur offre propriétaire pour embrasser la vague PC (Amstrad, Thomson), mais n'ont pas réussi à survivre longtemps. Car qui dit uniformisation dit plus grande difficulté à se différencier de la concurrence. Dans une logique d'offre propriétaire, l'aspect différentiateur comprend la marque ainsi que des caractéristiques techniques propres à l'offre. Avec le PC, l'aspect différentiateur principal devient le prix. Certaines compagnies telles qu'IBM ou Hewlett-Packard ont une réputation de qualité de service qui leur permet de se différentier en dehors du prix, mais bâtir une telle réputation demande une infrastructure que les constructeurs pionniers n'ont pas pu reproduire. Parmi les constructeurs de micro-ordinateurs notables des années 70, seul Apple a survécu, car il a réussi à se trouver une niche à l'abri de l'uniformisation. Sur Internet, l'uniformisation de l'offre est encore plus difficile à éviter, dans la mesure où c'est elle qui vient vous trouver. Il est en effet quasiment impossible d'empêcher la concurrence de copier vos innovations. Hotmail a peut-être eu une idée géniale avec son service d'email en ligne, mais tous les portails se sont empressés de copier le concept (cf. annexe).

Enfin, lorsqu'un marché devient un marché de masse et que la compétition devient plus rude, l'aspect commercial l'emporte sur la qualité technique de l'offre, et seules les entreprises qui savent faire du business (autant stratégie que marketing) survivent. Sur Internet, l'hécatombe des dotcoms a touché à la fois les entreprises qui n'avaient pas de véritable business model, mais également celles qui en avaient un à faire évoluer (cf. annexe). Si Red Hat a réussi à se faire un nom, ce n'est pas par la qualité de ses distributions, mais par l'image sérieuse et rassurante qu'il a su donner.

Conclusion

D'un point de vue commercial, les nouveaux marchés sont une opportunité en or. A la question "qui en profite?" la réponse est variée. En fait, les géants peuvent provenir de tous bords. Certes, la micro-informatique a permit l'apparition de nouveaux venus tels que Microsoft, Intel, Seagate et Compaq, arrivés sur le marché soit avant la transition à un marché de masse (Microsoft), soit peu de temps après (Compaq). Mais on note que deux des plus gros vendeurs de PC sont IBM et Hewlett-Packard, qui étaient déjà des géants dans le domaine des mainframes et des stations Unix, bien avant l'apparition de la micro-informatique. Sur Internet, les deux plus gros sites Web de vente de livres sont Amazon.com (un pionnier d'Internet par excellence) et Barnes & Noble (le plus gros libraire aux Etats-Unis). Et si Internet a permit l'apparition de géants tels que Cisco, des compagnies comme Sun ont largement su tirer partie du potentiel économique du Réseau des réseaux.

De nouveaux géants peuvent même apparaître plusieurs années après la transition vers le marché de masse. Dell a en effet réussi à se faire une place au soleil dans un marché où la concurrence est extrêmement rude. Mais au bout du compte, le point commun de tous ces géants est la connaissance du mot business.

Annexe: la difficulté de créer un business prospère sur Internet^(c)

Comme la chute du NASDAQ l'a démontré, être une dotcom ne dispense pas d'avoir un business plan solide pour survivre. La célèbre maxime "générons d'abord du trafic, on verra ensuite comment en tirer des bénéfices" n'a pas tenu ses promesses. Yahoo!, pourtant l'un des portails les plus visités du Web, n'est pas au mieux de sa forme financière. Il a en effet le plus grand mal à transformer son trafic pourtant conséquent en espèces sonnantes et trébuchantes. L'un de ses problèmes est que le nom est synonyme pour l'internaute de service gratuit. AOL aurait certainement moins de mal à faire payer le même service que Yahoo!, étant donné qu'il facture déjà ses abonnés.

Yahoo!, tout comme tant d'autres, est donc contraint de survivre principalement grâce à la publicité. Le problème de cette forme de revenus est qu'elle est ne peut pas augmenter indéfiniment. L'internaute a en effet une attention limitée et ne peut mémoriser qu'un certain nombre de pubs. Au-delà d'un certain seuil, le cerveau ne peut plus assimiler tout ce qu'il lit, et fait donc le tri. Nous sommes tous dorénavant habitués à sauter directement les publicités d'une page Web pour aller directement au contenu. Autrement dit, le nombre même de publicités qui peuvent avoir de l'impact est directement proportionnel au nombre d'internautes, et non pas au nombre de pages Web lues.

Même les non-dotcoms ont eu des déconvenues sur Internet dés qu'elles ont oublié les règles de base du commerce. Levi's l'a appris à ses dépends. Le fabricant de jeans a en effet oublié que lorsqu'on est un fabricant de vêtements, on se focalise sur l'aspect manufacture et surtout sur la promotion de la marque, mais pas sur la vente directe. En permettant à ses clients d'acheter sur son site Web ses jeans, Levi's s'est aliéné son circuit de distribution habituel. Columbia, fabricants de vêtements d'hiver, a eu une approche plus sage: s'il est possible d'acheter les produits de la marque sur son site Web, Columbia sous-traite la vente même: le client choisit le distributeur qui va prendre en charge la commande et l'expédition.

Mais pour les dotcoms pures, qui ne produisent pas de produits physiques⁽³⁾, créer une source de revenus solide n'est pas chose aisée, même si les revenus ne dépendent pas de la publicité. Car ce que l'on croyait être des avantages d'Internet se sont révélés être de gros inconvénients pour les dotcoms. Lorsque l'on analyse un marché et la compétition, il est en effet important de prendre en compte les facteurs suivants:

• Le rapport de force client / fournisseur:
  • Le pouvoir des clients: les clients sont-ils nombreux par rapport aux fournisseurs? Un client peut-il facilement changer de fournisseur?
  • Le pouvoir des fournisseurs: les fournisseurs sont-ils nombreux ou par rapport aux clients? Possèdent-ils une offre distincte?
• L'apparition de concurrence nouvelle:
  • Arrivée de nouveaux concurrents: quelles sont les barrières d'entrée pour qu'un concurrent débarque sur un marché?
  • Menaces de produits ou services différents: certaines technologies peuvent-elles favoriser un nouveau type de concurrence?

Peu de facteurs négatifs suffisent à rendre un marché peu profitable. Prenons par exemple le marché des communications longues distance grand public aux Etats-Unis. A priori, ce marché avait tout pour plaire: peu de concurrence, et coûteuses barrières d'entrée⁽⁴⁾. Le marché a cependant deux failles de taille: d'autre part, aucun facteur différenciateur en dehors du prix. D'autre part, une très grande facilité pour les clients de changer d'opérateur longues distances⁽⁵⁾. Ces deux facteurs à eux seuls ont été suffisant pour faire le malheur des opérateurs longues distances américains. Car ces derniers se sont livrés une concurrence acharnée pour s'arracher des clients à grand coup d'offres promotionnelles (30 minutes gratuites pendant 3 mois, $60 de communications gratuites, etc.). Au final, les communications longues distances grand public aux Etats-Unis ne sont pas un marché profitable, les clients n'ayant plus aucune loyauté, et changeant d'opérateur au gré des offres promotionnelles.

Regardons maintenant ce qu'il en est d'Internet.

L'illusion du nouveau client gagné à peu de coût

Là où l'on croyait qu'un des avantages d'Internet était de permettre de capturer des parts de marché avec peu d'investissements, les dotcoms se sont aperçues que l'avantage tient tout autant de l'inconvénient.

Le problème est en effet que s'il est facile de conquérir des parts de marché avec peu d'investissements, cela veut dire que n'importe quel nouveau venu peut vous prendre ces mêmes parts de marché tout aussi facilement. Plus un client est facile à démarcher, moins sa loyauté est grande, et plus il sera facile de le perdre. Les pionniers ne sont pas restés seuls bien longtemps, la concurrence ayant vite abondé. Et s'il est facile pour un internaute de devenir client, il est tout aussi facile de changer de vendeur. Les sites Web qui comparent les prix de différents vendeurs diminuent également la loyauté des clients.

Le premier venu a bien évidemment l'avantage. Si tout le monde a copié Hotmail, le service en ligne, depuis racheté par Microsoft, reste quand même l'un des plus populaires du Web. De plus, fort heureusement pour les dotcoms, les internautes se sont révélés avoir une certaine inertie. Mais il reste quand même plus facile de perdre des parts de marché sur Internet que dans le monde réel. Napster a perdu à une vitesse phénoménale ses utilisateurs au profit de services concurrents dés qu'il a commencé à imposer des restrictions.

Peu de différentiation en dehors du prix

Dans le monde du PC, l'uniformisation de l'offre a entraîné des changements au sein des vendeurs d'ordinateurs. De constructeurs, ils sont passés assembleurs, achetant les composants à une poignée de vendeurs de périphériques ultra-spécialisés. Cette évolution a cependant eu un effet pervers pour les vendeurs de PC: une grande partie de la valeur ajoutée provient désormais de leurs fournisseurs. La conséquence est qu'ils n'ont plus que le prix pour se distinguer de la concurrence. Et lorsque tout le monde se fournit auprès des mêmes constructeurs de périphériques, baisser les prix revient souvent à baisser ses marges. Des vendeurs de PC historiques ont continué à construire certaines parties de leurs machines en internes, mais ils se sont heurtés de plein fouet à l'uniformisation: là où Compaq doit investir des millions en recherche et développement pour créer ses propres cartes-mère, la concurrence peut acheter ses cartes-mère à Intel à un prix très raisonnable, ce dernier bénéficiant d'économies d'échelles contre lesquelles il est impossible de rivaliser.

Le même problème est arrivé aux dotcoms. Internet est en effet constitué de standards ouverts, et aucune dotcom n'a réussi à imposer son protocole propriétaire. Ajoutez à cela l'extrême spécialisation des dotcoms, qui externalisent une très grande partie de leurs fonctions (ils font héberger leur site Web, sous-traitent énormément des tâches de type administratives, etc.). Au final, vous obtenez un marché où tout le monde utilise la même poignée de fournisseurs, où toute innovation est très facilement copiable. Dans ces conditions, le principal facteur de différentiation est le prix, à défaut d'autre chose.

Or qui dit différentiation par le prix et forte concurrence implique une guerre des prix souvent dévastatrice. De plus, dans une économie comme sur Internet où les coûts sont surtout dus aux investissements initiaux, et où le coût incrémental (coût de production d'une nouvelle unité) est quasiment nul, une guerre des prix fait descendre les prix à des niveaux plancher, obligeant les dotcoms à rentabiliser par de la vente en masse. Par exemple, Hotmail a très vite été imité par des centaines d'autres dotcoms, désireuses de vouloir attirer du trafic. Il est impensable dans ces conditions de vouloir faire payer un tel service.

Amazon.com a essayé de se différentier en sortant innovation après innovation sur son site Web. Peine perdue, la concurrence les a rapidement copiés. Et malgré avoir déposé un brevet pour son fameux "One click shopping" ⁽⁶⁾, les tribunaux ont autorisé son concurrent Barnes & Noble à utiliser le même concept.

Comment créer une dotcom profitable sur Internet

La réponse ne surprendra personne: il n'y a pas de solution miracle. S'il y en avait une, tout le monde l'utiliserait. Et tout le monde l'a utilisé, lorsque l'on croyait que le modèle dotcom était l'avenir.

Il est cependant possible d'arriver à éviter les pièges d'Internet. Si l'avenir d'Amazon.com est encore incertain, la compagnie a réussi à se différentier non pas sur le prix mais sur sa marque (Amazon.com est l'un des noms de marque les mieux reconnus), synonyme de faibles prix et très bons services. Un autre exemple est eBay, qui est non seulement célèbre, mais est profitable depuis longtemps.

Notes

1) Pour des raisons de simplicité, je parlerais dans la suite de ce dossier de marché et de clients même pour Linux, où les termes tendance et utilisateurs seraient plus appropriés.

2) "Sur les paquets de cigarettes il est écrit dangereux, mais tout le monde en achète" dira le PDG d'Atari pour expliquer le lancement de leur gamme de compatible PC.

3) Une compagnie telle qu'Amazon.com vend des produits physiques, mais elle ne les crée pas. Autrement dit, n'importe qui d'autre peut vendre exactement les mêmes produits.

4) Tout nouvel entrant doit fortement investir dans un réseau téléphonique, mais également dans du marketing pour se créer un nom, et enfin dans des antennes sur l'ensemble du territoire, afin de pouvoir supporter les clients.

5) Une fois qu'un démarchage téléphonique débauche un client, ce dernier effectue la bascule en restant au téléphone et en confirmant à l'opérateur local qu'il désire changer d'opérateur longues distances. Les promotions de tout type n'ont fait que faciliter (voire inciter) le changement de fournisseur.

6) Le principe du one-click shopping est de permettre au client de dire "j'achète ce produit" en un seul click, Amazon.com utilisant l'adresse et le numéro de carte de crédit préalablement entré par le client une fois pour toute. L'idée est de ne pas passer par un caddie qui requiers plusieurs étapes (mettre le produit dans le caddie, passer à la caisse, confirmer, etc.)

Références

a) First to market, first to fail?, Gerard J. Tellis, Peter N. Golder, MIT Sloan Management Review, hiver 1996.

b) The Tipping Point, Malcolm Gladwell, édition. Little, Brown, 2000

c) Strategy and the Internet, Michael Porter, Harvard Business Review, Mars 2001